最近和一位人力资源副总裁交流，她告诉我，一所一流的商学院给她提供了一个新的能力模型，基于此模型，她就很清楚自己的公司需要发展怎样的领导力。她也有很多选择：从Korn Ferry（光辉国际）这样的公司到IMD（瑞士洛桑国际管理学院）这样的商学院，无数供应商都在反复提倡——动荡时期一个领导者需要具备哪些新能力。

所有这些都在迎合HR的明确需要：定义一个好的领导者应该是什么样的。

一旦这些神奇的品质被定义出来，这些机构就可以设计方案和干预措施，以弥合他们不满意的东西与他们乐观地认为他们需要的东西之间的差距。

这会导致一些领导者照着镜子在心里默默地说：“我不是他们想要的那样的领导者，以后也成不了那样的领导者… …”，还要做360度评估！

这些都让因身处动荡多变、充满不确定性、复杂而模糊的VUCA时代而焦虑不安的领导者们倍感压力。

然而，这些对领导力的重新定义都可以追溯回19世纪中叶，当时托马斯·卡莱尔提出了领导力的“伟人”理论——领导众人的英雄、伟大的领袖、带动普罗大众成就伟业的人。

从那时起，领导力曾多次被重新定义：

从170年前那个像英雄一样的“伟人”领导者，到130年前果断的指挥型领导者（弗雷德里克·泰勒提出），再到90年前的变革型领导者（玛丽·帕克·福莱特提出），继续发展和补充，有了50年前的交易型领导者（詹姆斯·伯恩斯提出），40年前的服务型领导者（罗伯特·格林利夫提出），30年前的赋权型领导者（朱利安·拉帕波特提出），20年前的高复原力和高韧性领导者（肖娜·斯特芬提出），10年前的敏捷领导者（亚科卡和威特尼提出），在我写作这篇文章的过程中，数字领导者的定义已经被迭代好几次了！

所有这些，主要还都是领导力1.0——由领导者们行使的领导力。

图片来源：敏加企业管理咨询

然而，被重新定义的是“领导者”（优秀的领导者），而不是“领导力”（人们认为只有领导者才能做的事情）。领导力1.0仍然是有用的，但已经不够了。

这种领导力的观点——认为领导力是领导们做的事情——已经存在几千年了。骑马是地面长途旅行的最快方法，这个观点/方法也存在几千年了；但你上一次骑马去上班是在什么时候？

图片来源：敏加企业管理咨询

这种用领导者来定义领导力的执着，或许可以解释我们为什么要与VUCA时代抗争。我们在一个与过去截然不同的环境里，应用一个旧的模式解决新的问题。

也许蒂娜·特纳（美国著名摇滚女歌手）是对的——我们不需要另一个英雄。也许我们需要的是一种新的领导力模式……

我们不需要另一个英雄，也不是说“每个人都要做英雄”——我们不需要另一个英雄！我们需要理解，领导力需要放下“只有领导者才能行使领导力”这样固化的方法，而采用一种动态的领导力方法（我称之为组织领导力4.0），这样组织才能实现敏捷化，才能快速前进。

随着人力资源对完美领导者的追求，领导者们却更加关注其他问题，比如，当自己已经不知道答案时，领导者们如何应对不确定性？如何在多变复杂的环境中领导公司才能够确保取得成功？

目前，职场中存在“五世同堂”（即不同代际员工共存）的现象，不同代际之间的员工，由于代际差异而产生一些冲突。

对于管理者而言，面对多代际员工，需要怎么样的领导力？如何将时代赋予不同代际员工的特征转化为推动企业发展的价值和效能？

面对多代际员工，领导者自己需要能够灵活调整自己的领导方法，以适应自己不同的工作伙伴——我们要考虑的问题，不是“什么是最好的领导力风格”，而是要理解何时以及如何使用“推动”的领导力策略，何时以及如何使用“拉动”的领导力策略, 何时以及如何控制，还有(最重要的是)何时以及如何放手。与其试图改变员工，公司应该思考的是，员工如何改变公司。

也不是要努力平衡人的发展和实现企业的目标——这个观点似乎认为“人的发展”和“实现企业的目标”这两者是相互排斥的，这是一个“非此即彼”的想法。

事实上，这两者可以“兼顾彼此”“兼容并蓄”。在当今世界，如果一个组织还认为赋能员工去自由发展与实现公司目标是对立的，那么这个组织充其量也就是个平庸的组织，甚至注定以失败告终。

但要同步实现人的发展和组织目标的达成，需要组织很成熟，而且人们的理解力和认知水平都发展到一定程度——人力资源可以帮助组织培养这些条件。